Un grupo de empleados de su sede central enseñan a repensar procesos y crear nuevos productos al resto de trabajadores
“Cuando me dijeron que lo que querían era repensar la rueda, decidí irme con ellos. Supe que era la señal”. Lo explica Frederik G. Pferdt (Ravensburg, 1977), el Chief Innovation Evangelist, o máximo responsable de que Google nunca se oxide. Así fue cómo dejó su trabajo en Europa y dio el salto a Estados Unidos. En Google enseña a pensar a sus compañeros para que estén en constante estado de agitación mental: “Quiero que experimenten, que aprendan rápido y prueben. Ayudo a que otros saquen sus ideas”, dice. No es fácil predicar con el ejemplo, pero lo intenta: procura no tomar siempre el mismo camino de ida y vuelta al trabajo, ni come en el mismo restaurante. Tampoco se hospeda en el mismo hotel. “Evito la rutina y lo aplico en mi equipo. Incluso procuro que los espacios físicos de Google estén sin terminar para que sean diferentes”, explica.
Pferdt pasa las horas entre sus clases en Stanford, donde forma parte de DSchool, su reconocido estudio de diseño, y un garaje deliberadamente sin terminar dentro de la sede de Google. Hace dos años hizo del edificio 46, en el 1565 de Charleston Road (en Mountain View, California), su guarida. En la pared contigua está el gimnasio donde reciben clases de yoga, zumba, crossfit o corrección de posturas. El programa de ejercicios se ajusta a las peticiones de los empleados.
Su taller recibe visitas de cuatro o cinco equipos por semana. El lugar tiene mesas desordenadas y todo tipo de útiles, desde trozos de coches a impresoras de papel de gran formato y en 3D, pasando por una zona textil con planchas y máquinas de coser. “Los empleados pueden venir aquí cuando quieran. En Google pueden usar el 20% de su tiempo en proyectos que decidan. Así es como nació Gmail, por ejemplo, pero muchos vienen antes de Halloween o antes de Burning Man [un festival en en el desierto] para hacer sus disfraces. A mi me encanta, porque sirve para que hagan piña, que sean más equipo”, revela.
En el patio trasero hay una estatua gigante de Android con una gorrita con los colores de la empresa coronada con una hélice. Ese es el signo de los nooglers, como denominan a los recién llegados. En su semana de formación visten la prenda como signo de pertenencia y aprendizaje, y pasan tiempo en este espacio para aprender a pensar al estilo de Google.
En el gigante tecnológico todo comienza con un “¿Y si…?” “Nosotros nos hacemos preguntas. Y esto se aplica a YouTube, a Chrome, a Android. Ayudamos a tener ideas y dar soluciones. No nos aferramos a la primera que surge. Muchas veces si ya sabes que algo va a ir mal, no lo haces. Siento que hay que recablear, reprogramar el cerebro de alguna manera. Los optimistas son los que quieren cambiar las cosas”, remata el investigador con tono de alegato, ya que no siempre es un proceso fácil. En Amazon, en cambio, el proceso consiste en la deconstrucción, en crear cómo sería la nota de prensa de una idea y a partir de ahí, en un proceso inverso, crean la forma para hacerlo posible.
Para Pferdt no existe el fracaso. Tampoco como celebración, uno de los grandes mitos de Silicon Valley. Solo existe el aprendizaje. “Muchos consideran que Google Glass fue un error. Yo no. Ahora son un producto real dirigido a un sector concreto. Aprendimos tanto del uso de la tecnología como del experimento social. Para mi tuvo gran valor”, defiende.
Dentro de su labor, afronta algunos retos. Entre ellos, buscar incentivos para hacer algo diferente. Ahí sí encuentra algunos puntos que chocan frontalmente con la forma de premiar en las empresas. “¿Cómo recompensar por hacer algo diferente? ¿Solo se debe dar un bonus si se hace algo con éxito? Ese es el camino seguro a la repetición. Hay que dar incentivos aunque no funcione. Así se crea una cultura de innovación en los equipos. Ya nos hemos dado cuenta de que no hay que apuntar al que tuvo el fallo, sino dar las gracias por probar”, sostiene.
Esto, que suena obvio, tiene su complejidad. Pferdt explica que los humanos no estamos programados para confundirnos: “Nunca encontré a nadie que quiera equivocarse deliberadamente. Aquí se adquiere la seguridad psicológica para poder seguir experimentando. El dinero puede ser un incentivo inicial, pero la reputación es más fuerte. Construir ese reconocimiento entre los compañeros es más poderoso. Damos libertad para explorar”. Como ejemplo de esa libertad también salieron las cardboard, las gafas de bajo coste, hechas en cartón, ideadas por dos ingenieros de París.
Mientras que en muchas empresas los empleados tienen más posibilidades de ascender o mejorar su salario al formarse con cursos, en Google sucede lo contrario. Se empuja a que sean ellos los que enseñen a sus compañeros: “Puede ser un taller de yoga, un curso de periodismo, o enseñar a enseñar. Es algo que se tiene muy en cuenta”.
La última idea alocada de los Googles es hacer intelligent cookies, galletas inteligentes sería la traducción literal, pero es también un juego de palabras. Las cookies son también pequeños archivos que almacenan datos de navegación de los usuarios, y que permiten servirles publicidad a la carta, el negocio de Google. Las que estudian en el garaje son de las de comer. Quieren hacer la receta perfecta. “Están en ello. Hacen cambios leves. Piden opinión a los compañeros y hacen más modificaciones. Con todos esos datos, usan machine learning[aprendizaje automático] para dar con la galleta soñada”, relata medio en broma medio en serio.
Pferdt está a punto de cumplir ocho años en Google. Después de enviar un peculiar currículum en forma de receta de pasta alla data, le llamaron. Apareció en la entrevista con el delantal puesto. Fue una decisión arriesgada, pero funcionó. “Todos somos creativos, pero no nos atrevemos a ejercerlo. Buscamos fomentar la confianza creativa”, explica.
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