Ser HUMILDE no es una palabra que mis colegas usarían para describirme, especialmente al principio de mi carrera.
De hecho, cuando se supo que estaba investigando la humildad, sospecho que más de uno se atragantó con el café.
Y aunque he dedicado más de una década a explorar este concepto como atributo y como práctica, no fue hasta que recientemente reflexioné sobre mis propios desafíos profesionales que comprendí verdaderamente cómo adoptar la humildad.
Quiero compartir mi experiencia, pero primero es importante entender qué es la humildad y qué no lo es. Se la ha ensalzado como una virtud durante siglos, pero a menudo se la malinterpreta.
En la cultura actual, puede confundirse con una falsa modestia , que disfraza un alarde de humildad; por ejemplo: «Realmente odio hablar de mí mismo, pero la gente no para de preguntarme cómo logré correr una maratón mientras trabajaba a tiempo completo». O puede asemejarse al síndrome del impostor , la experiencia persistente de sentirse intelectual o profesionalmente fraudulento a pesar de la clara evidencia de competencia o éxito.
Sin embargo, las investigaciones demuestran que las personas humildes tienen una visión precisa de sus propias capacidades y logros. Reconocen abiertamente sus errores y limitaciones, y son receptivas a nuevas ideas. En general, reconocen su lugar dentro de un todo mayor y aprecian sinceramente el valor de los
La humildad no siempre genera elogios. A veces, a los humildes se les puede ver como mansos, sumisos o autodestructivos.
Por ejemplo, muchas personas elogiaron el liderazgo empático y modesto de la ex primera ministra neozelandesa Jacinda Ardern durante la pandemia de COVID-19, caracterizado por su apertura y respeto hacia los expertos. Sin embargo, algunos críticos lo tacharon de débil o blando . Estas opiniones negativas demuestran las diversas maneras en que las personas perciben la humildad .
En general, cuando la humildad se entiende como una autoconciencia sólida en lugar de una negación de uno mismo, se considera algo que vale la pena cultivar y practicar. Vemos apertura, curiosidad, reconocimiento de los demás y ausencia de ego en personajes de ficción como Ted Lasso , héroe de la serie homónima de Apple TV; Samwise Gamgee en los libros de «El Señor de los Anillos»; y Jean-Luc Picard , comandante de la USS Enterprise en «Star Trek: La Nueva Generación».
La humildad también se manifiesta en figuras públicas como el expresidente Jimmy Carter , el presentador de televisión infantil Fred Rogers y Nelson Mandela , el nacionalista negro que fue el primer presidente negro de Sudáfrica.
Soy socióloga especializada en educación médica y profesionales de la salud. En la Facultad de Enfermería e Innovación en Salud Edson de la Universidad Estatal de Arizona, investigo temas como las causas del agotamiento profesional , los elementos de la atención en equipo y las oportunidades para enfatizar el lado humano de la atención médica . En los últimos años, mi trabajo se ha centrado en la humildad .
A partir de mi investigación y mi propia experiencia, he aprendido que la verdadera humildad no implica la anulación del yo. Es una sensación de seguridad y confianza en que nuestro valor no depende del reconocimiento y que somos simplemente un miembro más de un sistema más amplio con multitud de colaboradores. Al eliminar la necesidad de dominar, la humildad fomenta la apertura a la colaboración , la innovación y la comprensión del funcionamiento de los sistemas que nos rodean.
Sin embargo, en un mundo de "me gusta" en Instagram y elogios en LinkedIn, la humildad puede ser la virtud que todos parecen admirar pero pocos practican. Es la que decimos que queremos, hasta que nos obliga a confrontar las partes de nosotros mismos que ansían la aprobación.
Ascendiendo en la escala profesional
Suelo destacar entre la multitud. Mido 1,93 metros, tengo el pelo muy corto, barba tupida y tatuajes. Además, me esfuerzo por destacar profesionalmente.
Desde mis estudios de posgrado, estaba decidida a hacerme oír y a que mi voz fuera valorada. Aproveché prácticamente todas las oportunidades, comités y puestos que se me presentaron. Ningún cargo era demasiado insignificante para mí.
Me esforcé por presentar mi trabajo en revistas de primer nivel y en congresos, y contacté directamente con destacados académicos para proponerles colaborar. Además, compartí constantemente mis hallazgos y reflexiones en las redes sociales.
Al igual que en muchos ámbitos laborales, el mundo académico cuenta con un conjunto de indicadores de éxito definidos, como publicaciones, citas de trabajos, financiación para proyectos y evaluaciones docentes por parte de los estudiantes. La cultura y el liderazgo de cada institución influyen en la importancia que cada facultad o universidad otorga a estos indicadores. Para progresar y ascender, especialmente para obtener la titularidad, es fundamental comprender desde el principio cuáles son las prioridades del departamento, facultad o universidad.
Quería obtener la titularidad, pero también ser vista como una miembro activa de la comunidad académica: enérgica, franca y sin miedo a romper esquemas. Cuando el jefe de mi departamento me describió como alguien que estaba que ardía, lo tomé como un cumplido. Lo llamé "hacer ruido de forma positiva".
Inicialmente, el sistema recompensó esa iniciativa. Obtuve la titularidad en la Universidad de Delaware y recibí premios departamentales, de la facultad y nacionales. También fui nombrada vicedecana y directora de un nuevo centro de investigación. Me sentí reconocida, valorada y apreciada.
El departamento de sociología de la Universidad de Delaware tenía una cultura académica típica que suele resumirse como « publicar o perecer ». Los criterios más importantes para evaluar el trabajo de los investigadores eran escribir, publicar sus trabajos en revistas prestigiosas y que otros investigadores citaran sus estudios. Si bien se valoraba la obtención de financiación externa del gobierno, empresas privadas o fundaciones, no tenía la misma prioridad que la publicación.
Un nuevo comienzo que se sintió como un final.
En 2020, se me presentó una nueva oportunidad en la Universidad Estatal de Arizona, una institución mucho más grande que se promocionaba como un centro de innovación y emprendimiento . Me ofrecieron la posibilidad de dirigir el Centro para el Avance de la Práctica, la Educación y la Investigación Interprofesionales y de suceder a un líder al que admiraba profundamente. Llegué con la expectativa de ser una figura importante en un entorno aún más grande.
No podría haber estado más equivocado.
Llegué imaginando que mi llegada generaría cierta expectación, dada mi trayectoria en la Universidad de Delaware. Pero la realidad no se correspondía con lo previsto: al llegar, no había ni saludo, ni oficina, ni placa con mi nombre que indicara mi lugar.
Las primeras conversaciones con los administradores no giraron en torno a mis proyectos de investigación o docencia, aquello que, según yo, me distinguía. En cambio, sentí que se centraban en la cantidad de financiación externa que podía obtener de fundaciones y agencias gubernamentales. Mis nuevos colegas solían usar un lenguaje abreviado, con acrónimos relacionados con subvenciones, para referirse a los proyectos en los que trabajaban, un lenguaje que me resultaba totalmente desconocido.
Para colmo, llegué durante la pandemia de COVID-19, con las clases canceladas o impartidas en línea y el profesorado trabajando principalmente desde casa. Las charlas en los pasillos, las puertas abiertas y la colaboración espontánea a las que estaba acostumbrado brillaban por su ausencia. Empecé a sentirme alienado y desorientado como académico.
Incluso después de que la ASU reanudara las clases presenciales en el otoño de 2021, sentí que el silencio y la distancia persistían. Ningún estudiante esperaba en las horas de consulta. Me costaba conectar con mis colegas. Propuse colaboraciones con entusiasmo cuando, en realidad, todos estábamos intentando adaptarnos a esta nueva era de la educación.
Mis propuestas para nuevas clases y programas curriculares se toparon con barreras institucionales que desconocía. En un momento dado, un administrador de la universidad me preguntó: "¿Cómo podemos conseguir que participes en las subvenciones de otras personas?", una pregunta que interpreté como una insinuación de que consideraban que mi investigación no era lo suficientemente sólida.
Parecía que mis colegas en Edson College estaban acostumbrados a esos valores y hablaban el mismo idioma. Yo era un extraño en tierra extraña. Aunque estaba produciendo algunos de mis mejores trabajos, medidos en términos de publicaciones y citas, sentía que a nadie parecía interesarle. Había pasado de un entorno donde me sentía conocido y valorado a uno donde parecía ser un don nadie.
Sentía como si necesitara graparme el currículum a la frente y pasearme por los pasillos afirmando, como Ron Burgundy en la película "El reportero: El reportero ", "No estoy muy seguro de cómo decirlo, pero... soy alguien importante. La gente me conoce".
El impacto de sentirse invisible
Para quienes han forjado sus carreras profesionales gracias a su gran compromiso y visibilidad, sentirse repentinamente invisibles puede ser devastador . En cualquier profesión, el temor a no pertenecer al lugar de trabajo puede ser debilitante y llevar a cuestionar el propio valor .
Busqué consejo entre mis compañeros y líderes universitarios, e incluso contraté a un asesor profesional. La situación solo empeoró. Las propuestas curriculares se estancaron o fueron rechazadas. Mi centro fue clausurado durante una reestructuración, a pesar de que estaba cumpliendo sus objetivos y obteniendo reconocimiento internacional.
Al principio, culpé a ASU y a Edson College por mi sensación de desconexión. Pensaba que la estructura y el estilo de liderazgo eran disfuncionales; que muchos colegas eran fríos, antipáticos y conformistas; y que los valores declarados de la universidad eran falsos.
Esta serie de lo que llamé "desatención" me sumió en una profunda crisis personal y profesional. La negatividad y la inseguridad me invadieron, y llegué a temer que mi carrera se hubiera acabado. ¿Me habían vetado? ¿Por qué sentía que a nadie le importaba?
Cuando el ruido se vuelve hacia adentro
Dediqué años a estudiar la empatía —la capacidad de comprender y sentir lo que siente otra persona— y cómo cultivarla entre profesionales y estudiantes de la salud para brindar una atención más centrada en el paciente . Con ese fin, en la Universidad de Delaware desarrollé un programa diseñado para fomentar la empatía en todas las profesiones sanitarias. Su objetivo era ayudar a los estudiantes a verse como colaboradores, construir un respeto mutuo y reconocer su rol colectivo dentro del mismo equipo de atención médica .
Pero al analizar más a fondo los resultados del programa desde mi oficina en ASU, me di cuenta de que la empatía no era suficiente. Podía ayudar a los estudiantes a sentir con los demás, pero no necesariamente les ayudaba a verse a sí mismos, ni a los demás, de manera diferente.
Me di cuenta de que lo que realmente quería que los estudiantes desarrollaran era humildad. Este paso les exigiría reconocer sus limitaciones, aceptar su falibilidad, verse a sí mismos como parte de un equipo más amplio y valorar las contribuciones de los demás.
Esa constatación cambió la trayectoria de mi investigación y, finalmente, mi vida profesional.
La investigación se convierte en un espejo
Inicialmente, abordé la humildad exclusivamente desde una perspectiva académica. Analicé la historia del concepto y las lagunas en la investigación existente al respecto , así como su conexión con la incertidumbre y el síndrome del impostor . Exploré cómo la humildad podría mejorar la atención en equipo y desarrollé una nueva definición de humildad entre los profesionales de la salud para promover una mayor colaboración y una atención centrada en el paciente.
A medida que mi mundo profesional comenzaba a desmoronarse y profundizaba en el concepto de humildad a través de mi investigación, sucedió algo inesperado. Me di cuenta de que la humildad no era solo una idea para estudiar, sino que se estaba convirtiendo en un espejo que me hacía replantearme mi propia perspectiva.
Poco a poco, empecé a darme cuenta de cómo el orgullo y la inseguridad se entrelazaban en mis reacciones ante mi nuevo entorno en la ASU. Comprendí que mi necesidad de ser reconocida y mi insistencia en que los demás validaran mi valía representaban una forma de arrogancia.
Quizás mi ambición no radicaba tanto en contribuir, sino más bien en obtener reconocimiento externo . Había perdido la admiración y el asombro desinteresados que impulsan la investigación académica y la curiosidad. Y ahora debía afrontar lo que quedaba cuando los focos se apagaban.
Empecé a comprender que la humildad no era solo un concepto abstracto para explorar «allá afuera» entre otros. Necesitaba cultivarla internamente, pensando más allá de mí mismo. Al descentrar mi ego, me di cuenta de que podía alimentar y mantener la curiosidad por sí misma.
En resumen, necesitaba poner en práctica lo que predicaba. No fue una lección fácil. Supongo que cultivar la humildad nunca lo es.
Con ese fin, sentí que era esencial desarrollar un programa para fortalecer la humildad. En 2024, creé HIIT for Humility , un programa de entrenamiento en línea para individuos o grupos, inspirado en el concepto de entrenamiento de intervalos de alta intensidad (HIIT). Este programa ofrece estrategias basadas en evidencia para ayudar a los usuarios a desarrollar hábitos de humildad, como el reconocimiento de los demás y la autoconciencia.
Así como el ejercicio físico requiere constancia para dar resultados, también la requiere el cultivo de la humildad. Incorporar los entrenamientos HIIT para cultivar la humildad fue reduciendo gradualmente mi sentimiento de alienación y actitud defensiva. Empecé a valorar más a los demás, a juzgar con menos frecuencia y a escuchar mejor sus perspectivas. De esta manera, comencé a sentirme más seguro y confiado.
Aunque seguía sintiendo orgullo por mi trabajo, empecé a darme cuenta de que mis contribuciones no eran las únicas que importaban. También descubrí que podía involucrarme en tareas nuevas pero necesarias, como esforzarme más para conseguir subvenciones federales y de fundaciones, y reconocer el valor de las contribuciones de mis colegas a la ciencia.
¿Por qué estoy aquí?
Apenas unos años después de comenzar este proceso, puedo ver que ASU y Edson College me han enseñado, sin quererlo, humildad al indicarme, a menudo discretamente, qué contribuciones se consideran esenciales y qué formas de éxito tienen mayor peso. Lidiar con propuestas estancadas, prioridades cambiantes y reorganizaciones estructurales me ha obligado a reajustar mi ego, mis expectativas y mi identidad.
No ser considerada una figura importante y tener que perseverar sin un reconocimiento constante me ha obligado a comprender mi trabajo como parte de un sistema más amplio con valores diferentes y, a veces, limitaciones desafiantes. El cambio a ASU me obligó a replantearme mi identidad como profesora y a reevaluar mi sentido de propósito desde dentro hacia fuera.
Un colega mío suele preguntar a los estudiantes que, en su opinión, se están dejando llevar: "¿Qué hacen aquí?". Últimamente, me he tomado esa pregunta como algo personal. ¿Qué sentido tiene ser profesor: escribir artículos, presentar solicitudes de subvención, impartir clases? ¿Por qué elegí este camino en primer lugar?
Cuando me siento invisible, ignorada o poco valorada, reflexionar sobre mi propósito me ayuda a centrarme. A cualquiera que tenga dificultades para sentirse visible o valorado en el trabajo, le recomiendo encarecidamente que se plantee esta sencilla pregunta.
Con el tiempo, he dejado de necesitar ser el mejor y de medir mi valía en títulos y premios. Ahora entiendo que mi responsabilidad como académica, docente y persona es mantener la curiosidad, escuchar con mayor atención y dar voz a los demás.
Cultivar la humildad y ejercitarla constantemente me ha ayudado a darme cuenta de que estoy aquí para formar parte de la energía creativa del mundo académico, realizar el trabajo y fomentar la curiosidad en mis estudiantes, mis compañeros y en mí mismo.
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